Voordat je kunt overgaan tot het gericht benaderen van je potentiële klanten is het in de voorbereidingsfase belangrijk om te bepalen wie je als klant wilt hebben!

 

 

 

 

Doelgroepsegmentatie

Waarom segmenteren?

  • Niet elke klant is even kansrijk (even winstgevend)
  • Niet elke prospect is even kansrijk (even winstgevend)
  • Ex-klanten zijn gemiddeld genomen kansrijker dan ‘koude’ prospects
  • Omdat je beschikbare tijd altijd schaarser is dan wat nodig is om alle klanten en alle prospects actief te kunnen bewerken, MOET je wel keuzes maken.
  • Klanten en prospects kopen hetzelfde product/dienst om verschillende redenen. Zonder goede segmentatie heb je dus geen passende propositie.
  • Meten = weten. Alleen als je meet uit welke segmenten je successen komen, kun je steeds succesvoller worden.

Hoe moet je deze segmenten bepalen?

Als we kijken naar de business-to-business markt dan zien wij in de praktijk de meeste ondernemingen niet verder komen dan een segmentatie op branche, bedrijfsgrootte of omzet (bijvoorbeeld met een klantpiramide met A/B/C/D klanten). Terwijl dit in de meeste gevallen totaal niet relevant is. Als we op zoek willen naar een beter passende B2B segmentatie dan zien we daar de volgende mogelijke criteria, voor zowel klanten als prospects:

  • Feitelijk klantgedrag binnen dit segment (of klantniveau) naar kengetallen:
  • Levensduur klant
  • Klantomzet per jaar
  • Marge op omzet
  • Aantal bestelmomenten
  • Combinatie (klantwaarde)
  • Match koopmotieven binnen segment en kern USP’s ons bedrijf
  • Match toekomstige trends binnen segment met kern USP’s ons bedrijf
  • Match aanleidingen binnen segment met kern USP’s ons bedrijf
  • Mate waarin vergelijkbare concurrent succesvol is binnen dit segment (misser analyse)
  • Mate waarin upselling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %)
  • Mate waarin cross selling kansen aanwezig zijn (klantpenetratie %)
  • Mate waarin reference cases voorhanden zijn die worden geaccepteerd (pakkende succes cases op onderwerp of bedrijfsnaam)

 Als we uit bovenstaande criteria maar een deel willen gebruiken om onze meest kansrijke klanten en prospects te selecteren, dan gelden de volgende methodieken als aantoonbaar succesvol, mits samen ingezet:

  1. Selectie op basis van historische kengetallen

Feitelijk gedrag uit het verleden heeft vaak een uitstekende voorspellende waarde voor de toekomst. Met welke hulp ben je in staat snel het volgende per segment te bepalen:

Aantal klanten t.o.v. totaal potentieel (marktpenetratie)
Marge op deze klanten t.o.v. gemiddelde marge (hoog is gunstig)
Verkoopkosten op deze klanten t.o.v. gemiddelde verkoopkosten (laag is gunstig)
Gepleegde verkoopinspanning t.o.v. gemiddeld (laag is gunstig)

Maak nu een eerste, voorlopige ranking van interessante segmenten.

  1. Selectie op basis van behoeften versus uw aanbod

Nu komt de ervaring uit uw sales organisatie aan bod. Ga een dagdeel met het team samen zitten en laat ze onder begeleiding aangeven waar de kernbehoeften liggen bij de verschillende segmenten (klanten en prospects). Zet deze daarna af tegen uw aanbod van producten/diensten (met name uw meerwaarde, de echte toegevoegde waarde) en hieruit rolt een score van “aantrekkelijkheid”, de “match”!

  1. Selectie op basis van koopcriteria en koopmotieven versus uw USP’s

Nu komen uw klanten en prospects zelf aan bod. Selecteer uit analyse 1 en 2 bijvoorbeeld de 3 meest aantrekkelijke segmenten (klanten en prospects los van elkaar). Ga onder leiding van een sterke interviewer 1 dagdeel per segment samen zitten voor het klantenpanel (groep van circa 10 klanten en daarna 10 prospects). Via scherpe vragen komt u achter volgende zaken: waarop kiest men? Wat zijn de echte koopmotieven? Hoe beoordeelt men uw aanbod? Waarom kiest men wel/niet voor u? Hoe verloopt het inkoopproces? Etc.

Foodmagazine_schema_shoppers

Voorbeeld van doelgroepsegmentatie

De BCG Matrix

De BCG Matrix is een bekend management model om het productportfolio van een bedrijf te analyseren. ´BCG´ staat voor Boston Consulting Group, een bekend consultancybedrijf dat de BCG matrix in de jaren ’70 ontwikkelde.

In de BCG matrix worden marktgroei en marktaandeel van de producten (of dienst) van een bedrijf tegen elkaar afgezet. Hierdoor kan een bedrijf bepalen of ze moeten investeren in een product of juist moeten de-investeren, of zelfs helemaal met het product moeten stoppen. Bekijk hieronder een BCG matrix voorbeeld.

Stars

De stars in de BCG Matrix zijn producten aan het begin van de product lifecycle. De groei en marktaandeel zijn hoog. Omdat het product aan het begin van de product lifecycle zit zijn de marges meestal ook hoog. Er wordt veel geïnvesteerd in marketing. Het is belangrijk voor een bedrijf om stars te hebben. Hier valt het grote geld te verdienen. Om stars te krijgen zal een bedrijf bijvoorbeeld moeten investeren in productontwikkeling. Heb je als bedrijf een star, dan moet de strategie bij dit product erop gericht zijn zo veel mogelijk marktaandeel te veroveren. Een voorbeeld van een product dat als ‘Star’ in de BCG Matrix kan worden aangemerkt zijn de LED-lampen van Philips.

Dogs

De dogs in de BCG Matrix zijn producten aan het einde van de product lifecycle, of producten die het hebben moeten afleggen tegen de concurrentie. De marges zijn laag, het marktaandeel is laag en de markt groeit nauwelijks of krimpt. Het bedrijf zal niet meer investeren in marketing. Veel bedrijven zullen ervoor kiezen het product helemaal niet meer te produceren. Een voorbeeld dat als dog in de BCG Matrix kan worden aangemerkt zijn de plasma TV’s van Philips.

Question mark

De question marks in de BCG Matrix zijn de producten waarvan de toekomst niet helemaal zeker is. De marktgroei is hoog, maar het marktaandeel laag. Het bedrijf moet de keuze maken: investeren in marketing, en proberen het product een ‘star’ te maken, of het product af laten vloeien naar de dogs, ofterwel niet meer investeren en in de toekomst zelfs stoppen met het product. De strategie voor producten die zijn aangemerkt als question mark moet of gericht zijn op groei (om van het product een star te maken) of op kosten besparing (om het product een cash cow te laten worden). Een voorbeeld dat als question mark in de BCG Matrix kan worden aangemerkt zijn bijvoorbeeld de tablets van Philips. De markt groeit heel hard, maar het kost een fortuin aan marketing om hier een groot marktaandeel in te behalen. De question mark wordt in andere uitleggen over de BCG matrix ook wel eens ‘problem child’ genoemd.

BCG matrix maken

Hieronder tonen we een schema waarin door middel van vragen nog een keer wordt uitgelegd hoe je een BCG matrix moet maken.

STARS
Welke producten of diensten groeien het snelst en hebben de hoogste marges? Hier moet je de focus op leggen en in investeren.
QUESTION MARKS
Welke producten of diensten hebben de potentie om heel groot te worden, bijvoorbeeld omdat de markt heel groot is, maar jij nog maar een klein marktaandeel? Je moet kiezen: wordt het een dog of een star?
CASH COWS
Welke producten of diensten genereren op een stabiele manier een goede omzet? Hoe kan je hiervan de winst optimaliseren?
DOGS
Welke producten of diensten groeien niet, of laten een krimp zien en is de markt ook niet interessant meer b.v. door concurrentie? Hier moet je mee stoppen!

Alternatieve BCG matrix maken

De BCG matrix is een uitstekend hulpmiddel om de producten of diensten van een bedrijf te analyseren. Je kan het model echter ook inzetten om de prioriteit voor andere zaken binnen een bedrijf te bepalen. Zo kan je bijvoorbeeld je klantportfolio analyseren met behulp van de BCG matrix. Hoe gaat dit in zijn werk?

Zet al je klanten op een rij, en bepaal per klant de marge en de (potentiële) groei. Al snel zal duidelijk worden welke klanten echt geld opbrengen. De klanten waar veel geld mee wordt verdiend en waar nog veel groei van te verwachten valt zijn je stars. Klanten die wel een hoge omzet halen, maar waarvan de marges of groei lager zijn kan je kwalificeren als cash cows. Klanten die potentieel veel omzet kunnen opleveren (bijvoorbeeld omdat het een groot bedrijf is), maar waar relatief weinig aan verdiend wordt kan je kwalificeren als question marks. Klanten die veel werk kosten, waar weinig omzet uit komt, en waar potentieel weinig aan te verdienen valt, kun je kwalificeren als dogs. Misschien kan je hier beter afscheid van nemen en je sales en marketingkracht inzetten om meer uit de question marks en de stars te halen. Zorg er ook voor dat je cash cows niet vergeten worden. Ga nadenken hoe je bij deze klanten de winst kan optimaliseren.

Vergeet ook niet deze analyse eens in de zoveel tijd te herhalen. Klanten die je eerst als question mark hebt gekwalificeerd en daar na een jaar nog steeds in vallen moet je wellicht gaan kwalificeren als dogs. Ga je focussen op klanten waar wel winst op wordt gemaakt, of groei te behalen valt!

SSF-Voorbeeld-1 from Menno on Vimeo.

De DMU

De Decision Making Unit

1. De Beslisser

Dit is de persoon die de bevoegdheid heeft tot het maken van de uiteindelijke keuze, de persoon die de handtekening zet. Afhankelijk van het formaat van de onderneming kan dit op verschillende functies binnen de onderneming het geval zijn. In die gevallen waarbij de beslisser niet tevens de inkoper is, wordt de beslisser veelal geïnformeerd door de inkoper die het inventariserende werk rondom de aanschaf heeft gedaan.

2. De Inkoper

Dit is de persoon die is belast met de gesprekken die moeten leiden tot een inventarisatie van de beschikbare mogelijkheden in de markt. In die gevallen waarbij de inkoper niet de beslisser is dient hiermee in uw schriftelijke informatieverschaffing rekening te houden.

3. De Gebruiker

Al naar gelang het type product of dienst dat u vertegenwoordigt kan er sprake zijn van meerdere gebruikers van uw product of dienst. In veel gevallen heeft deze groep inspraak in de uiteindelijk te nemen keuze.

4. De Beïnvloeder

Het kan voorkomen dat uw gesprekspartner zich voor het maken van de uiteindelijke keuze laat adviseren door derden, zowel binnen als buiten de eigen onderneming.

5. de Waakhond

dit kan bv de secretaresse zijn die de opdracht heeft om personen zoals u, te filteren, af te houden of de boodschap aan te nemen zonder dat u de beslisser te spreken krijgt.

De verschillende rollen binnen de D.M.U . kunnen verenigd zijn in slechts één functionaris. Een directeur-eigenaar waarmee u uw gesprek voert is tegelijkertijd inkoper en beslisser. Wellicht gaat hij hetgeen u verkoopt ook zelf gebruiken.

Net zo goed kan de office manager met wie u uw gesprek voert ook tegelijk inkoper en beslisser zijn.

De financieel directeur die u spreekt kan in dit gesprek slechts de inkoper zijn, omdat hij de uiteindelijke beslissing aan het voltallige directieteam zal overlaten.

Het bepalen van de D.M.U. is niet alleen voor het benaderen van prospects van vitaal belang doch zeker ook voor het verdere verloop van uw contacten met deze prospect.

Praktijkopdracht

Bepaal m.b.v. bovenstaande informatie jouw doelgroep(en), maak een selectie van “hot prospects” en breng de DMU van deze prospects in kaart.

Forums

Ledenclub Forums VTO Module 1 – Acquisitie

Dit forum bevat 3 onderwerpen,en is het laatst gewijzigd door  Menno Bouma 1 jaar, 4 maanden geleden.

3 onderwerpen aan het bekijken - 1 tot 3 (van in totaal 3)
3 onderwerpen aan het bekijken - 1 tot 3 (van in totaal 3)

Je moet zijn ingelogd om nieuwe onderwerpen te maken.